潘氏は、「私は2005年に香港のCEOに就任してから、中國事業(yè)の管理を正式に開始した。ユニクロの香港事業(yè)の粗利率は日本市場より高く、価格も日本市場より割高で、大きな成功を手にした。これは體験、サービス、細やかな気配りを強調(diào)したためだが、自社の市場における正確な位置づけ、ターゲットとなる消費者の正確な特定が最も重要だった」と話した。

　潘氏は、「ユニクロが當時香港で大衆(zhòng)化路線を歩んでいたならば、ジョルダーノなどの現(xiàn)地ブランドとの競爭が必然的に発生していたはずだ。そうなればユニクロの価値を最大限に発揮できなくなる。ユニクロは國際化されたブランドであり、この観點から事業(yè)を調(diào)整した。私はユニクロを、香港の現(xiàn)地ブランドよりも高級なブランドとして位置づけ、消費者のターゲットを中産階級に絞った」と述べた。

　ユニクロは香港と中國大陸部において、いずれも中産階級にターゲットを絞っているが、異なる戦略を講じている。

　香港で中心的な消費者は、小さい頃から日本のアニメに親しみ、日本の玩具で遊んでいるため、日本製品そのものが魅力的だ。そのため主な戦略は、日本の付加価値の最大化となった。

　潘氏は中國大陸部ではサービスから著手し、「ユニクロ＝サービス」というスローガンを掲げた。サービスの中で顧客に意外な喜びをもたらし、顧客の中でのブランドの価値を高めた。

　◆ユニクロの中國販売価格、日本を10?15％上回る