ユニクロは中國大陸に進出してから、長期に渡り局面を打破できなかった。これは日本のやり方をそのまま持ち込み、すべての人に対して市場最安値を提供したからだ。しかし価格を下げると、販売擔(dān)當(dāng)者はユニクロが最安値ではなくなり、多くの企業(yè)がさらなる低価格により競爭を仕掛けてくることに気づいた。このような競爭は、共倒れという結(jié)果を招く。

　潘氏は苦しい狀況の中、中國大陸部の消費者が、価格競爭を必要としていないことに気づいた。割安な価格は喜ばしいことだが、より重要なのは商品がどのような価値をもたらすかだ。ユニクロのような國際ブランドにとって、顧客に國內(nèi)では味わえない體験をもたらすことが最も重要だ。そのため潘氏は海外の、小売の面でかつてなかったもの（優(yōu)良なサービスなど）を中國大陸部に導(dǎo)入した。これは中國大陸部の消費者に一定の衝撃をもたらし、彼らの興味を引きつけ、注目を集めた。

　ユニクロの日本事業(yè)は特定の層にターゲットを絞っていないが、中國大陸部では中産階級以上をターゲットとし、日本より10?15％割高となっている。この戦略は現(xiàn)在も続けられている。

　ユニクロの中國における従業(yè)員數(shù)は、當(dāng)初の30數(shù)人から1萬人以上に拡大した。8年前のゼロから現(xiàn)在に至る過程について、潘氏は「充実していた」と語った。潘氏が、ユニクロの創(chuàng)始者である柳井正氏から最も強い影響を受けた言葉は、「経営者の目を持ち、個人もしくは目先の利益のためではなく、長期的な目標(biāo)のために取り組まなければならない」だという。（編集YF）

　「人民網(wǎng)日本語版」2014年2月18日