ソニーの原點(diǎn)にあるのは技術(shù)革新。創(chuàng)業(yè)者の井深大は1946年、「真面目なる技術(shù)者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由闊達(dá)にして愉快なる理想工場(chǎng)の建設(shè)」という設(shè)立目的を設(shè)立趣意書に掲げた。それから數(shù)十年、ソニーは、半導(dǎo)體ラジオやウォークマン、3.5インチフロッピーディスクなど畫期的な12の技術(shù)革新製品を世の中に送り出してきた。だが「1990年代後半から、ソニーの革新能力は明らかに弱まってきた」。20年にわたってソニーを取材してきた日本経済新聞編集委員の西條都夫氏はその原因を、ソニーの経営理念が技術(shù)優(yōu)先から販売優(yōu)先に変わり、ソニーの體質(zhì)が変化したことにあると見ている。プロ経営者は、技術(shù)開発が核心であることを認(rèn)めながらも、業(yè)績(jī)を過度に重視し、販売量を指標(biāo)とすることで、ソニーの革新能力を弱めることになった。今日のソニーにとって「エンジニアカルチャー」は「綱渡り」だ。経営者に試されているのは、市場(chǎng)開拓と技術(shù)革新の間のバランスを取る能力である。ベストセラーのゲーム機(jī)の開発を率いたソニーの元副社長(zhǎng)は、現(xiàn)在の事業(yè)部長(zhǎng)には新製品の開発経験のある人が少なく、優(yōu)れた製品の開発で頭角を現(xiàn)す社員が欠けていると苦言を呈する。

東京大學(xué)ものづくり経営研究センターの特任研究員を務(wù)める吉川良三氏によると、韓國のサムソン電子は、1997年のアジア金融危機(jī)を契機(jī)として、製造業(yè)戦略の大転換を?qū)g現(xiàn)。デジタル技術(shù)をうまく利用して人気製品を開発し、すばやく大量生産に乗り出した。日本企業(yè)は一方、技術(shù)時(shí)代の成功をなぞることに固執(zhí)し、獨(dú)自の技術(shù)體系の構(gòu)築にこだわり、チャンスを逸した。

▽社內(nèi)に殘る年功序列制 効果的な奨勵(lì)制度の欠如

吉川氏は、日本企業(yè)は「國際化」と「グローバル化」を區(qū)別すべきだと指摘する。日本のこれまでの「國際化」は、海外の安価な労働力を利用して生産コストを引き下げることばかりが強(qiáng)調(diào)され、海外市場(chǎng)の需要と國內(nèi)での設(shè)計(jì)とにズレが生じていた。一方、「グローバル化」は、異なる市場(chǎng)の消費(fèi)者の多様なニーズにすばやく対応することを指す。日本にとって急務(wù)となるのは、革新的な精神を持つ人才の育成だ。サムソン電子での勤務(wù)経験もある吉川氏によれば、革新人材とは、「どこでも眠れ、何でも食べられ、誰とでも話せる」ような國際的視野を持つ人だという。

邢氏によると、ソニーは本當(dāng)の國際化を?qū)g現(xiàn)していない。社內(nèi)では依然として年功序列制が敷かれ、効果的な奨勵(lì)制度が欠けている。

ソニーの平井一夫社長(zhǎng)は最近の事業(yè)再編説明會(huì)で、ゲームとモバイル、イメージングをコア業(yè)務(wù)とすることを発表した。ウェアラブルデバイスも今後の開発の重點(diǎn)となる。ソニーの開発者も獨(dú)自性と大衆(zhòng)性との間で製品のバランスをいかに保つかを考えている。ソニーはこれまで、ハイエンド市場(chǎng)をターゲットとしてきたが、ソニーのような大企業(yè)にとっては、ニッチ市場(chǎng)の製品だけで販売規(guī)模を支えることはできない。日経オンラインのコラム記事は、ソニー復(fù)活には、新技術(shù)の獨(dú)自性へのこだわりを捨て、人々の生活を変えると同時(shí)に多くのユーザーに愛されるかつてのウォークマンのような製品を育てられるかがカギとなるとしている。

「人民網(wǎng)日本語版」2014年7月7日