最も重要なのは、日本企業(yè)や新興市場のグローバル企業(yè)は指導(dǎo)層の多様化を確保すべきだという教訓(xùn)である。また國內(nèi)の社員管理手段をほかの國に適用してはならないという教訓(xùn)も引き出された。各國の人にはそれぞれ特徴があり、國內(nèi)の管理のスキルや奨勵の仕方がうまくいくとは限らず、企業(yè)は土地に応じて管理のスタイルを変える必要がある。

▽疑問が持たれる雇用モデル

多くの経営學(xué)専門家が指摘する日本企業(yè)のもう一つの問題は、長期にわたって固定化してきた雇用モデルである。

かつて日本企業(yè)の発展を支えた、「三種の神器」と呼ばれた企業(yè)制度があった?！附K身雇用」と「年功序列」、それに「企業(yè)文化への忠誠」である。日本企業(yè)はこれらの方式を通じ、歐米の企業(yè)管理モデルとは少し違うやり方を生み出し、企業(yè)の従業(yè)員に対しては、比較的豊かな保障が提供されていた。

年功序列賃金制は1950年代、日本に広く普及した。実施してすぐに際立った効果が上がった。企業(yè)の従業(yè)員を最大限に安定化し、企業(yè)に対する従業(yè)員の同一感と帰屬感を高めようとした。だが社會と経済の発展に伴い、この制度の弊害も明らかになってきた。最も深刻な問題は、賃金収入が従業(yè)員の実際の仕事能力や実績を反映できず、職務(wù)または職位の特徴を十分に反映することもできず、従業(yè)員同士の間に競爭が不足するということである。

また日本企業(yè)の指導(dǎo)方式の特徴は、共通認(rèn)識を探すことにある。指導(dǎo)の方法では、歐米の企業(yè)はもっと軍隊(duì)に近く、明確な命令線があり、経営層とその他の従業(yè)員との間には明確な境界がある。日本企業(yè)はコミューンに近いもので、すべてのメンバーは平等とされ、共通認(rèn)識の達(dá)成や共同での政策決定が強(qiáng)調(diào)される。

中山大學(xué)管理學(xué)院の毛蘊(yùn)詩教授は、日本企業(yè)は集団的な政策決定や意見の一致を重んじるため、政策決定のプロセスに時間がかかると指摘する。一度政策が決定されれば、実施は順調(diào)だが、新たな経済における変わりやすい市場環(huán)境への適応は非常に難しい。これと対照的なのは、政策決定のプロセスが素早い米國企業(yè)である。企業(yè)內(nèi)部で政策決定に異なる意見が存在していても、市場環(huán)境へのすばやい戦略的な反応と調(diào)整を行うことができる。（編集MA）

「人民網(wǎng)日本語版」2015年4月15日