タカタのエアバッグ事件も同じようなケースだ。タカタの問(wèn)題あるエアバッグは10數(shù)年にわたり複數(shù)の自動(dòng)車メーカーの安全監(jiān)督コントロールシステムをすり抜けてきた。なぜだろうか。業(yè)界関係者は、「日本の自動(dòng)車メーカーはサプライヤーを選ぶ前には非常に念入りかつ厳格に審査を行うが、サプライヤーになった後の審査はかなりゆるいものになる。メーカーの中にはサプライヤーの審査を毎年行わないところもある」と指摘する。

日本の企業(yè)文化や制度にも多くの弊害があり、これが企業(yè)內(nèi)部の不正行為を発覚しにくくしている。また発覚しても、過(guò)ちを認(rèn)めて修正するペースが非常に遅くなる。

日本の投資ファンド?ニューホライズンキャピタル株式會(huì)社の安東泰志取締役會(huì)長(zhǎng)は、「こうした不正を招いた原因の1つは、日本の『縦割り』の企業(yè)文化にある。つまり上下関係が中心になって運(yùn)営が行われるところにある。このような環(huán)境の中、各部門の內(nèi)部の人の動(dòng)きは非常に少なく、同じ部門に十?dāng)?shù)年いるという人も少なくない。すると外部の人からはどんな問(wèn)題があるのか非常に見えにくくなる」と説明する。

アナリストは、「リコール（回収）すべき車両の故障情報(bào)を隠匿していたにせよ、燃費(fèi)データを改ざんしていたにせよ、組織全體で隠していたのでなければとても隠しおおせるものではない。日本の企業(yè)では製品の欠陥や不正行為を告発した社員は組織の敵とみなされ、左遷や回顧といった憂き目をみる。自らの保身のため、『賢明な』社員は不正を見ても見ない振りをするか、やむを得ず不正に荷擔(dān)することになる」と分析する。